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每一個群體中的個人宿命也與時代的發展緊密關

时间:2018-03-13 18:16 作者:admin 点击:

“企業家要有大的戰略思路。
       要能預判和利用周期。
       要不斷探索推動企業進步的創新路徑。
       某些關鍵時刻也要像普通員工一樣彎下腰來把握細節。”

編者按:2015年。
       中國房地產值得記憶的年份。
       行業曾經的輝煌及驕傲正在改變。
       瞬間爆發的新概念、新元素不斷與這個行業交集。但與此同時。
       房地產行業傳統的開發、商業業態卻正面臨著空前的失控與顛覆。所有人都在說著。
       要轉型、突圍。
       但前方是不是有清晰的方向?

8月11-14日。
       博鰲房地產論壇將在海南開啟第十五周年大幕。
       觀點地產新媒體繼續推出“博鰲特稿”系列報道。
       對中國房地產行業及上下游全產業鏈的企業家、政府協會人士、行業精英等。
       進行全方位的接觸與訪問。
       共同研判與交流“轉變時期的中國房地產”。

觀點地產網 隨著越來越多已經到60歲的國企領導退休。
       上個世紀60年代后期出生。
       普遍年紀還不足50歲的少壯派開始大量上位。
       成為國企的新一代掌門人。

“65后”的企業家們趕上了時代變革的很多重大時點。他們童年雖然目睹了文革的苦難和壓抑。
       但主要成長經歷都在改革開放的大浪潮中。
       因此天生有一種破舊立新的時代使命。等到他們進入職場。
       已經迎來了小平南巡后的春風。
       市場化、國際化和新興經濟蓬勃發展。
       他們生逢其時。
       成為推動中國走向富強的中流砥柱。

在這樣環境下成長起來的一代企業家。
       也體現出了獨特的時代共性。
       每一個群體中的個人宿命也與時代的發展緊密關聯在一起。

這一代企業家經歷了新經濟和新技術的發展。
       普遍具有高學歷、高素質。
       善于運用各種科學的管理方法和創新的金融工具。
       他們的海外經歷更加豐富。
       更加熟悉國際規則。
       能夠站在一個新的高度來適應全球化的競爭和挑戰。

這一代企業家實業報國的情懷更重。
       其中不乏體制內的改革者、創新者。
       他們充滿熱情。
       積極投身經濟建設和企業管理。
       用知識與實踐來推動社會的進步。

7月14日。
       觀點地產新媒體對首創集團董事長王灝進行了一場深度訪問與交流。
       這位首次在專業地產媒體上亮相的國企負責人。
       就給了我們這樣一些特別的感受。

王灝。
       1967年生。
       北京大學經濟學博士。
       高級經濟師。
       曾赴新加坡、美國哈佛大學、馬里蘭大學參加高級管理人才培訓。
       入選“新世紀百千萬人才工程”國家級人選。
       國務院特殊津貼專家。

1990年參加工作。
       歷任北京市煤炭總公司組織干事、廠長助理兼企業發展部主任。
       副經理兼北京金泰房地產開發公司總經理。
       北京市境外融投資管理中心副主任。
       北京市國有資產經營有限責任公司副總經理。

2001年7月。
       任北京地鐵集團有限責任公司黨委常委、副總經理;2003年起任北京市基礎設施投資公司黨組成員、副總經理。
       兼任北京地鐵四號線、十號線投資有限公司、北京城市鐵路股份有限公司、北京信息基礎設施建設股份有限公司董事長;2005年8月。
       任北京市基礎設施投資有限公司黨委副書記、總經理。
       兼京港地鐵公司、京投銀泰股份公司董事長。

2013年1月。
       任北京市首都創業集團有限公司黨委副書記、總經理;2015年5月。
       被任命為首創集團黨委書記、董事長。

這洋洋灑灑一大串文字。
       讓王灝的工作經歷看起來十分豐富。
       從企業到政府。
       從公益性領域到市場化領域。
       連他自己都笑言。
       自己就是“社會主義一塊磚。
       哪里需要哪里搬”。

面對不同崗位的挑戰。
       王灝從無怨言。
       總是第一個頂上去。勤于琢磨。
       邊干邊想邊提高。
       是王灝對自己多年工作經驗的總結。“如果遇見障礙。
       想辦法突破成為關鍵”。
       “我就是喜歡跟自己較勁。
       你要告訴我不行。
       那憑什么啊?”

2001年申奧成功的當天。
       王灝被任命為新改制成立的北京地鐵集團副總。
       負責投融資工作。當時北京地鐵已經發展了30多年。
       通車全程僅54公里。
       資金不足是主要瓶頸。申奧成功后。
       北京向奧組委承諾新建5條地鐵線路。
       到2008年總運營里程將達到200多公里。

地鐵集團算了一下。
       這5條線路需要資金636億元。
       這對當時財政而言絕對是個天文數字。雪上加霜的是。
       由于地鐵是虧損的。
       銀行根本不愿意貸款。早期一些線路曾試圖吸引社會資本。
       但投資人進來后看到財務數據。
       都給嚇跑了。

王灝是個不服輸的人。為了盡快進入狀態。
       他在組織談話的當天。
       就跑到西單圖書城。
       把與地鐵相關的書全部買回去了。遇到國外企業來推銷產品時。
       其他人都覺得耽誤工夫。
       他每次都積極承擔接待任務。
       這樣可以深入了解國外的發展狀況。
       通過對比多家企業。
       還能看出具體發展模式的差異和現代地鐵的技術水平和發展方向。
       使自己迅速熟悉這個行業。

最后他發現。
       人們普遍缺乏對基礎設施產品的本質認識。
       這是地鐵項目貸款難的根源。地鐵雖然前期投資巨大。
       資產使用周期卻長達一百年以上。
       可以分為投入期、盈利期。
       在不同的發展階段有不同的財務規律。
       投入期的虧損是必然的。
       但隨著地鐵資產的成熟。
       現金流狀況會越來越好。
       甚至世界上一些地鐵線路發展到后期也是能賺錢的。

基于大量的研究成果。
       王灝開始與銀行溝通。
       嘗試探索一系列政府支持下的負債型融資新模式。
       解決收益、期限和風險的匹配問題。經過不懈的努力。
       王灝逐漸轉變了銀行的認識。
       獲得了大部分國有銀行的貸款支持。此后與銀行的合作便一發不可收。
       先后試水了多種創新的貸款工具。
       比如固息貸款、利率期權等。
       還首次運作了銀行競標貸款額度項目。

“我剛去的時候銀行都不給貸款。
       銀行說地鐵虧損拿什么擔保?于是我創新了方法。
       把地鐵資產的規律和優勢做了解讀。
       它的收益穩定性優勢就體現出來了。后來地鐵貸款變成香餑餑了。
       我干脆通過招標來選銀行。”王灝回憶道。
       “當時還跟人民銀行總行的領導單獨咨詢。我說這算闖紅燈嗎?他說不算。
       沒有禁止。我一看沒有禁止。
       那就試試吧。”從事后效果來看。
       王灝的創舉在某種程度上推動了我國基礎設施貸款的利率市場化進程。

再后來。
       王灝將地鐵融資推介到非銀行金融機構。
       結合國內金融行業的發展。
       在國內基礎設施領域率先運用了企業債、保險資金、融資租賃等大量創新金融工具。
       籌集大量低成本資金。

最終。
       王灝的團隊從10個人起家。
       6年間爭取各類融資超過3200億元。
       節約資金成本250億元。
       基本解決了地鐵的融資難題。
       再未因資金原因耽誤北京地鐵建設進度。

故事到此似乎就是一個圓滿結局了。可王灝并沒有感到滿足。
       他從一開始就認識到。
       資金問題雖然可以解決。
       但隨著地鐵建設規模的擴大。
       制約地鐵發展的體制性因素將變得日益凸顯。
       可能會成為地鐵可持續發展的更大障礙。

他指出。
       這種體制性弊端包括兩個方面:一是由于壟斷經營。
       企業缺乏改進效率的動力。
       在信息不對稱的情況下。
       可能跟政府就補貼問題形成再三的博弈;二是由于政企不分。
       企業缺乏市場化的機制。
       政府基于地鐵虧損現狀。
       只能要求企業降低成本。
       使得薪酬體系和激勵措施低于行業標準。
       優秀人才流失。
       企業經營管理能力進一步下滑。
       可能陷入更多的虧損。這促使他開展了新的研究和探索。最近幾年。
       ppp已成為全社會關注的熱詞。鮮為人知的是。
       王灝是這個概念在國內最早的引入者、創新者和先行實踐者。

早在2001年。
       他就開始研究ppp模式解決基礎設施投融資問題的系統理論。
       出版了相關專著和數十篇理論文章。
       并設計、推動實施了國內第一個成功的ppp項目——北京地鐵四號線。該項目一舉奠定了ppp項目發展所涉及的協議文本、運作流程等一系列基礎規范規程。
       被發改委、住建部等作為指導案例。
       廣泛應用到各類城市基礎設施投融資改革的培訓推廣中。
       有力地推動了ppp模式在中國的發展。

王灝的心血盡在其中。例如。
       他提出“前補償”和“后補償”兩種ppp運作模式。
       測算出了政府應承擔地鐵70%的公益資產投入。
       對30%可經營資產實行市場化招標運作;他設計了“黃金股”和“優先股”概念。
       京投公司代表市政府僅占股2%。
       但派駐董事長。
       并擁有一票否決權。
       解決了監管和市場化治理的兩方面難題。
       首創和港鐵各占49%。
       同時規避了軌道交通不允許外資控股的政策限制;他主持建設了目前世界上規模最大、技術裝備水平最高的軌道交通指揮中心。
       使得多個地鐵運營主體都能夠“公開透明、良性競爭”。
       從而完善了地鐵ppp模式的配套工程。

在這個過程中。
       王灝無意間成了改革的先鋒。地鐵四號線的成功“攪局”。
       不僅通過引入社會資本減輕了財政投資壓力。
       更通過引入競爭提升了北京地鐵的運營效率。
       并使得政府從傳統的“投資者、管理者”向“合作者、監管者”轉變。
       這讓ppp模式可能成為未來推動國企、政府投融資體制改革的重要抓手。“ppp不應以簡單的融資為目的。
       改革才是它的最大意義。這是發展ppp過程中必須注意的。
       否則盲目‘大躍進’可能出問題。”現在提起這段往事。
       王灝依然不改他憂國憂民的秉性。

從2013年進入首創集團起。
       王灝開始全面主持一線工作。
       再次展現出雷厲風行的王氏風格。上任第一周的年度工作會。
       他就在前期調研基礎上提出了40字的初步思路。
       到半年總結時。
       已經完善成“64字方針”:結構調整。
       業態集中;存量盤活。
       增量帶動;審計整改。
       管理提升;行業對標。
       專業管控;資本運營。
       并購先行;風險控制。
       戰略協同;國際合作。
       高端儲能;人才強企。
       文化引領。

這64個字。
       充分凝聚了王灝的戰略思維和領導藝術。
       結合首創的實際。
       構成了首創集團未來發展的基本指導思想。
       并貫穿到首創兩年多工作的方方面面。

第一個方面就是“結構調整、業態集中”。這八個字。
       蘊含了豐富的內涵。比如資金和資產結構的調整。
       首創國有凈資本不多。
       高杠桿的負債循環可能會帶來風險。2013年中期的“錢荒”讓王灝下定決心調整資金和資產結構:一是投資的職能下放到子公司。
       減輕總部的資金壓力;二是推動低效無效資產的退出變現工作。
       騰出現金投資到主業領域;三是用上市公司配合結構調整進行資本運作。
       實現資產的增值和提高流動性。

還有業務結構的調整。王灝做通了各方面工作。
       成功將旗下幾家小地產公司進行了整合。
       資金集中起來。
       實現了集團軍的規模效應。為了集中資源發展環保產業。
       在他的推動下。
       環保板塊從原來的基礎設施板塊中獨立出來。
       成為集團四大主業的重要一極。
       是首創近兩年投資布局和拓展發力的主要方向。

另外就是組織和人才結構的調整。王灝實施了首創歷史上最大規模的總部再造工程。
       提高了總部管理的針對性和有效性。為了適應發展的需求。
       公司大膽任用提拔了一批青年干部。
       并通過獵頭、市場化招聘等方式引進了大量專業人才。
       補充了總部在戰略、財務和資本、產業類運營部門的人員配備。
       促進了集團總部的能力建設。

第二個方面是資本運作和金融創新。首先。
       是恢復和發揮上市公司再融資功能。由于首創股份涉足地產業務。
       一直不能再融資。
       這兩年下決心把地產剝離出去。王灝介紹:“剝離完以后就融資了20個億。
       是上市15年來的首次融資。”其次。
       推動旗下資產的證券化。首創博桑近期正式登陸新三板。
       構建了大氣治理領域的資本新平臺。第三。
       借殼香港的紅籌平臺。在首創置業h股基礎上。
       又收購了首創鉅大。
       作為首創商業地產的紅籌平臺。
       打開境外再融資通道。香港新環保能源供股擴股。
       重組更名為首創環境。
       成為首創固廢業務的資本重要載體。此外。
       首創集團的金融創新更是層出不窮。
       例如發行30億元可續期債。
       可直接計入權益。
       屬國內第一支;公司2014年底獲得了標準普爾bbb、穆迪baa2和惠譽bbb的投資級評級。
       表明公司品牌獲得了國際投資者的認可;發行6億美元離岸債券。
       受到國際投資者超額認購9倍。
       %。
       大大優化了集團的債務結構。

第三個方面是投資并購。首創集團2014年斥資50億元收購新西蘭最大固廢處理公司。
       是中國企業在環保領域的最大海外收購項目。
       。
       一躍成為全國第三大固廢處理企業。之后。
       包括收購新加坡最大的危險廢棄物處理公司。
       收購小城鎮污水處理設備專業制造商嘉凈環保。
       收購抑塵設備領先企業思泰意達。
       收購有清華大學背景的污泥技術企業思清源等。
       首創的一系列并購動作令人眼花繚亂。“這是我們‘資本運作。
       并購先行’戰略方針的具體體現。”王灝表示:“目標不是簡單的擴大規模。
       而是要延伸我們的產業鏈條。
       彌補首創的技術短板。
       提升首創的核心競爭力。”

第四個方面是管理提升。
       這已成為王灝在首創的重要標簽。針對過去集團管控相對松散、薄弱環節存在風險的問題。
       王灝到首創后。
       立即提出了管理提升三年行動計劃。
       一年一個主題。
       大力推動實現管理的全覆蓋。經過兩年多的努力。
       首創管理體系得到了重構和優化。
       總部職能有效發揮。
       內控體系逐步完善。
       對潛在風險的預警和防范能力大大增強。此外。
       通過開展行業對標管理。
       探索出了對子企業科學考核、有效激勵的新方法。以房地產企業為例。
       “如果指標好了。
       行業橫著一比。
       跟同體量、同水平的企業比有超越。
       那就得獎勵。如果只是自己跟昨天比是好的。
       但從行業上比是退步的。
       那就得懲罰了。”

第五個方面是人才團隊和企業文化建設。王灝坦言。
       “跟我干活可能很累。
       但是我爭取不讓大家心累。不累是不可能的。
       干企業哪有不累。
       關鍵是要把文化搞好”。一個企業文化的構建。
       頂層設計在主要領導。
       王灝特別注意調動和保護團隊的積極性。
       起到了很好的表率作用。
       這成為首創企業文化的關鍵。他強調。
       未來兩三年首創退休的中層骨干較多。
       要通過內部培養、外部引進相結合。
       讓優秀的人擔當重任。
       繼續保持隊伍的活力。

第六個方面是集團業務協同發展。首創有綜合業務優勢。
       這當中有巨大的價值空間可以挖掘。王灝高度重視協同工作。
       專門成立協同發展部。
       要求四個板塊相互配合。
       打破過去各自為戰的局面。
       通過發展首創整體的產業優勢和品牌影響力。
       提高企業的資源獲取能力。例如地產。
       今后要跟軌道交通結合。
       做地鐵上蓋綜合體項目。
       也可以結合環保、結合城市治理去拓展項目。

第七個方面是國際化。近兩年來。
       首創逐步加大對新西蘭、新加坡、法國的布局。
       近期正在謀劃配合“一帶一路”的國家戰略。
       擴大在東南亞區域的投資。“在實施‘走出去’戰略中。
       海外便宜的資金、先進的技術和管理經驗。
       對我們形成了很好的補充。
       這是首創國際化最大的收獲”。
       “另外。
       成熟市場可以作為我們新技術、新模式的試驗田。
       比如我們對新西蘭公司上千輛垃圾車全部實施信息化管理。
       每個垃圾箱都安裝上芯片。
       實現了智能化、精細化的服務和管理。當然。
       我們最終目標還是要服務中國。
       如果我們在海外市場取得了成功。
       未來將轉到國內進行廣泛應用”。

兩年多來。
       在王灝的帶領下。
       首創集團業績全面提升。利潤突破了過去多年徘徊在20多億的狀態。
       連續突破30億、40億整數關口。
       不斷創下歷史新高;總資產兩年半翻一番。
       目前已超過2000億元。
       從國資企業的第14名躍升至第4名。
       并擁有5家上市公司和1家新三板掛牌企業。從產業領域來看。
       房地產從過去的40多名。
       大幅提升至20多名。
       并保持進一步上升的良好勢頭;環保板塊從無到有。
       “碧水、藍天”的大環保產業布局日益完整。
       正逐步成長為中國城市環境產業的領導者。

在宏觀經濟下滑和國企效益整體低迷的大背景下。
       首創集團的成績令人矚目。但王灝強調。
       “我并沒有追求速度。
       這兩年多的指標都不是故意提得很高。
       而且去年我們還拿出了很多利潤去解決歷史遺留問題。首創不止要適應新常態。
       還要積極構建新常態。
       保持新常態下的平常心態。從我內心講。
       希望把首創發展的內涵、質量做好。
       做得扎實一點”。

就如他強調的“堅定、堅守”的“四堅精神”:首創人要堅定發展方向。
       不能機會主義。
       彎腰好好地干上幾年;要堅持到底。
       尤其在困難過程中應有“熬”的精神。
       在“熬”的過程中不斷升華提高;要堅強攻關。
       有一鼓作氣拿下山頭的毅力和品質;要堅守底線。
       按照規矩辦事。
       這或許就是他實用的、簡樸的管理哲學。

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